Новости

– Дмитрий, в вашей статье «Как прокачать производительность», опубликованной в предыдущем номере «Умпро», вы упомянули, что по оценке Центрального Банка России, до 90% российских компаний – неэффективны. А это означает не просто малую выработку на единицу времени, но и ненадлежащее качество продукции, либо ее невостребованность по причине низких технологических или опциональных характеристик, морального устаревания и т.д. Исходя из этого, многие эксперты высказывают резонные сомнения по поводу целесообразности наращивания производительности при выпуске таких товаров…

– Это, прежде всего, вопрос о понимании сути производительности труда. Высокая производительность труда на предприятии – это высокое качество его продукции, низкие накладные расходы. А это значит, что оно реализует по адекватной цене конкурентоспособный (что сегодня почти всегда означает – инновационный) товар и получает высокую прибыль. Таким образом, в принципе не может быть производительности труда без клиентоориентированности. Поскольку товар на складе – это никому не нужный товар, даже, если его производство очень эффективно. А продать свой товар вы сможете только при условии, что он удовлетворил какую-то потребность покупателя. А это очень нелегко в существующей среде, в условиях жесткой конкуренции, обусловленных, в том числе тем, что мы находимся в ВТО, по сути, в открытом рынке, а в нашем случае – в чересчур открытом.

– Применительно к российским товарам, принципиален еще и выход их производства на промышленный объем, поскольку у нас может продаваться только то, что производится крупными сериями и потому конкурентоспособно по себестоимости. Но у отечественных производителей это традиционно больное место. Они вполне успешно изготавливают единичные уникальные, кастомизированные экземпляры, выходят на опытные партии, ну, а серийное производство редко получается…

– Еще со времен Лесковского Левши мы знаем о нашей российской способности выдать единичный штучный уникальный товар, но когда дело касается масштабирования, мы получаем совсем другие результаты. Поэтому нужно рассматривать производительность труда и потенциал нашей производственной культуры не только и не столько в научных разработках – с этим все понятно, наше лидерство в этом очевидно и его нужно поддерживать, укреплять и развивать. Но нужно добавить и вторую непременную составляющую – сфокусировать внимание на производственных процессах, на росте объемов производства с резким, кратным повышением качества и снижением уровня брака. Объемы производства необходимы для снижения себестоимости. И в этом смысле эффективность предприятия следует рассматривать с точки зрения эффективной корпоративной культуры, точнее даже – новой культурной парадигмы.

– Об этом тоже шла речь в упомянутой здесь вашей статье. Лейтмотив многих откликов на нее – мол, в теории это выглядит просто, а на практике – всё очень сложно и даже вряд ли достижимо.

– Я видел эти отзывы и на сайте Умпро, и в соцсетях. Соглашусь: изменение корпоративной культуры – это сложно. Но для кого? Для наших российских предприятий. Иностранные компании не испытывают проблем с российским персоналом их здешних производств. А вот нашим для преодоления этой сложности нужно, наконец, отойти от известных крайностей в восприятии управления. Один из стереотипов его восприятия – это, мол, «бесполезная заумь», другая крайность – расхожее мнение о том, что управление – это очень просто. Пора уже осознать, что управление – это наука, что для процессов управления требуются специальные знания. И что необходимо выделять достаточно времени, средств, ресурсов и усилий для того, чтобы изменять корпоративную культуру внутри организации. В нашем российском случае «достаточно» – это 24 часа в сутки 365 дней в году. Генеральный директор и собственник предприятия должны постоянно думать о повышении производительности труда, повышении эффективности, о применении инноваций, о модернизации оборудования, улучшении всех производственных процессов, о повышении квалификации сотрудников и увеличении их зарплат, о повышении качества и снижении издержек, о стандартизации процессов… Пока такой подход ими не будет реализован, корпоративная культура не поменяется. А что мы видим на практике? Директор и собственник делегируют выполнение этих задач на уровень заместителей, на уровень начальников подразделений, то есть, на уровень исполнителей.

– В лучшем случае в компании создается рабочая группа, или дирекция по направлению – Лин, СМК и т.д.

– Это, конечно, очень хорошо, но, как сказал Конфуций, пока слова не будут соответствовать сути вещей, дела не достигнут успеха. На практике же в большинстве случаев эти задачи добавляются энным пунктом в функционал директора по производству или главного инженера, либо и вовсе спускаются на уровень HR-службы, и люди начинают этим заниматься по остаточному принципу. Существует технология, которой ни в коем случае нельзя пренебрегать, необходимо строго ей следовать. В соответствии с ней, первым этапом на пути изменения корпоративной культуры на практике для того, чтобы изменения были постоянными, результаты стали ощутимыми, необходимо сосредоточить усилия на увеличении прибыли. Прибыль в данном случае – универсальный математический индикатор эффективности компании. Все наши действия, усилия направлены на повышение эффективности внутри организации, и мы хотим видеть ее финансовый результат. Если его не будет – не будет и возможности модернизировать производство, повышать зарплаты персоналу, создавать и продвигать новые продукты.

Для достижения финансовых результатов мы должны придерживаться четкой последовательности в реализации всех мер по повышению производительности труда. Прежде всего, собственник бизнеса и генеральный директор компании должны принять как данность, что без их непосредственного участия результата не будет. Чтобы на практике реализовать эту концепцию, необходимо в структуре компании создать специальное подразделение, которое должно называться понятно для всех: управлением (департаментом) по эффективности производства и повышению производительности труда. Главная задача сотрудников этого подразделения – анализировать каждый процесс с точки зрения эффективности. Как только эти два основных правила будут реализованы, на предприятии начнутся изменения.

– Наверное, только при условии, что у людей, которых на это бросили, достанет соответствующих компетенций.

– Вы правы. Но даже если они для начала прочтут книгу Тейлора, труды Гастева, Демминга, статьи по НОТ, им уже станет в принципе понятно, о чем идет речь. Методов повышения производительности труда очень много, квалификацию можно повышать бесконечно, а сегодняшний уровень неэффективности организаций таков, что применение любых, даже самых простых методов повышения эффективности очень скоро даст результаты. Квалификация специалистов этого подразделения начнет расти по мере их погружения в процесс. И очень важно, чтобы собственник и гендиректор наделили это подразделение практически безграничными полномочиями. По-другому это не сработает. Если мы не будем ставить во главу угла эффективность, производительность, изменения всех процессов и мышления людей, у нас ничего не получится.

– Какие еще подразделения компании, помимо созданного профильного, должны быть вовлечены в работу по управлению эффективностью и производительностью?

– Все службы предприятия. А первый союзник – HR-служба, непосредственно работающая с персоналом. Но главное – это вовлечение в процессы изменений всё большего числа сотрудников.
Любой эйчар вам подтвердит, что на каждом предприятии есть 2 – 4% сотрудников – практически готовых агентов изменений. Они активные, внутренне замотивированные, они готовы всегда много и интенсивно работать, у них всегда имеются предложения по улучшениям, они искренне переживают за результаты труда всей компании и воспринимают ее успехи и неудачи, как свои личные. Этих людей знает весь коллектив и, конечно же, HR-служба и руководство компании. Таких людей нужно в первую очередь привлекать к сотрудничеству с управлением по эффективности производства. Поскольку они являются активными сотрудниками на местах, управление получает через них доступ к прямой информации снизу. В японских компаниях, как известно, широко используется система «Бриллиант», когда работникам дополнительно доплачивают за обнаружение каждой проблемы, выявление каждого случая брака. И отечественным заводским управленцам надо прийти к пониманию того, что любой случай брака или нестандартной ситуации на производстве, отклонения от технологии – это сигнал, который надо разбирать управлению с вовлечением всех участников ситуации. И с обязательным привлечением уполномоченных по качеству из числа тех самых неравнодушных активистов, которых следует дополнительно материально поощрять. Весь коллектив компании надо уведомить о создании института уполномоченных по качеству и поставить на перспективу задачу – добиться того, чтобы не менее трети сотрудников предприятия стали уполномоченными по качеству, то есть, активно участвовали в решении возникающих проблем, подавали рацпредложения, генерировали всевозможные идеи по улучшениям, участвовали в их реализации и получали за это дополнительное вознаграждение.
Здесь есть еще и социопсихологический аспект. Очень важно обеспечить агентам изменений возможность реализовать свой потенциал – без этого активность работников уходит в деструктив, начинает проявляться скепсис, сопротивление переменам и т.д. Ведь в нашем обществе до сих пор силен стереотип негативных ожиданий, которые, к сожалению, чаще всего оправдываются: то кризис на дворе, то инфляция, то налоги растут, то цены. Так и на предприятиях – работники все время подспудно ждут какого-то форс-мажора. И если, к примеру, случился брак крупной партии продукции, реакция коллектива чаще всего такая: – «ну вот, еще одно доказательство, что мы ничего не можем, у нас ничего не получится!». Чтобы переломить такой негативный настрой, а это необходимо сделать, нужно управлять ситуацией через соответствующие институты. Департаменты по эффективности и уполномоченные по качеству – именно такие институты. Их деятельность обязательно нужно подсвечивать информационно – через корпоративные печатные издания и интернет-ресурсы. Если руководство компании не будет заполнять информационное поле рассказом о потенциале компании, ее конкурентах, о ее успехах и проблемах, о позиции на рынке и ее репутации, оно получит циркулирующие по предприятию демотивирующие слухи, догадки, домыслы. Необходимо давать правильную, подробную, точную, объективную информацию, изложенную в доступной форме, и, конечно, главное – показывать осуществленные улучшения. У людей должна появиться сначала надежда, а затем и уверенность в том, что все проблемы можно решить и получить у себя качественный продукт. Доказательств этому тысячи и даже миллионы. Наши соотечественники, а их больше 20 миллионов, за последние 25 лет уехали за границу и трудоустроились там, практически все удачно адаптировались, и никто и нигде не жалуется на них как на работников. Их ценят и уважают, потому что нашей культуре, нашему менталитету свойственны нестандартные решения, креатив, ответственность и многие другие ценные качества.

– Это пряничные аспекты мотивации. Но, наверное, не обойтись и без кнута?

– О кнуте и прянике здесь следует рассуждать в аспекте управления. Управление – это наука, а научные принципы, как известно, общие для всех ее сфер. Например, в физике система кнута и пряника на практике выглядит так: если идущий по льду человек поскользнулся, он полетит не вверх, а вниз. И если, идя по льду, вы не учли, что это скользкая поверхность и не приняли необходимых мер предосторожности, то почти со стопроцентной гарантией вы упадете, в лучшем случае отделавшись синяком. Причем, не бывает такого, что упали вы, а синяк появился у кого-то другого. Поэтому прямое действие закона, в данном случае – всемирного тяготения, а также неотвратимость последствий пренебрежения им и дает нам правильное поведение на скользкой дороге. Тот же самый принцип мы должны реализовывать при построении эффективной организационной системы. Закон природы подтверждает, что человек – как река, которая течет, изгибаясь и петляя, хотя, казалось бы, идеальная траектория для нее – прямая линия. Но вода всегда течет по пути наименьшего сопротивления с минимальными затратами энергии. Поэтому наша задача – найти такой путь, чтобы выполненная с максимальным качеством работа и была для нас путем наименьшего сопротивления. А что на практике? Задав работнику предприятия вопрос о том, как он работает, мы обычно слышим в ответ: хорошо. Следующий вопрос: в чем, по его мнению, заключается его самая большая проблема? «Меня не ценят, мне мало платят», – ответит большинство работников. Как видим, «хорошо» у каждого свое, и в этом плане задача руководства компаний – с учетом нашей культуры и менталитета дать максимально точную формулировку того, что значит «хорошо работать». Ведь наука управления должна давать точные ответы на вопросы. Затем, опираясь на полученную формулировку, предстоит оптимальным образом организовать труд каждого работника. В этой сфере только за последние сто лет работы выработана масса методик построения эффективной организационной структуры и систем мотивации.

– А сейчас появилось еще и новое поколение эффективных инструментов улучшений в виде автоматизации, цифровизации производства и т.д.

– Про цифровизацию стоит сказать особо. Это, безусловно, модный тренд. Но что такое цифровизация по сути? Она отражает все процессы, которые происходят на уровне материальном – на уровне предприятия, цеха, участка, офиса и т.д. Если у вас на производстве на уровне материальных процессов хаос, и вы решили производство автоматизировать, вы просто автоматизируете хаос. К тому же не нужно забывать, что цифровизация – это очень дорогое удовольствие. А большинство отечественных предприятий не имеют сейчас возможности потратить деньги на цифровизацию, на дорогие услуги консалтинга и на многие другие процессы. В этой ситуации нужно делать то, что в наших силах, с минимальными затратами и с наибольшей выгодой для себя.
Как начинать действовать? Отталкиваясь от всех сигналов, которые подает организация в виде форс-мажоров в любых процессах (сорвали сроки выполнения заказа, не пришли вовремя материалы, случился брак крупной партии продукции, неэффективно сработали маркетологи, пошатнулась трудовая дисциплина и т.д.), начинаете расшивать эти узкие места.

– Но это же реактивность в чистом виде!

– Это тактика «шаг за шагом». Вы должны с чего-то начать действовать. Когда вы беретесь сразу за все, у вас ничего не получается, Поэтому перед подразделениями вашей компании на этом этапе ставятся две задачи. Первая – вы четко и оперативно реагируете на поступающие сигналы. При этом, начав улучшать организацию с любого места, вы создадите цепочки последовательных заданий и увидите, как изменения на одном участке, решения локальных проблем ведут к изменению организации в целом. Сигналы в данном случае – это как симптоматика у заболевающего организма, когда начинается насморк, ломота в суставах, поднимается температура. Ваша задача – выявить причины проблем и начать лечение. И вы увидите, что когда снимается хоть один симптом, это ведет к улучшению состояния здоровья в целом.

– Если продолжать аналогию с заболеванием, то на какой симптом надо в первую очередь обращать внимание? То есть, вопрос о приоритетах.

– Сошлюсь на собственный практический опыт управления проблемными предприятиями. Четыре таких проекта я сам вел от и до, еще в 15 участвовал наряду с другими. Результаты везде одни и те же, мы идем step by step. Первая задача, как я уже сказал, – реагируем на сигналы, подаваемые организацией. Из них выявляем те, на которые мы можем и должны потратить силы – ведь наши ресурсы ограничены, – и в работе с которыми при этом получим наибольший эффект. Вторая задача – определить стратегические процессы, на которые, даже если они в данный момент не подают тревожных сигналов, мы должны непременно переключить внимание. Это может быть, например, производство одного из продуктов…
– Или закупка конкретной единицы оборудования…

– А вот это – уже нет. Закупка нового оборудования – это не для первого этапа улучшений. К тому же это полностью прерогатива собственника и генерального директора компании. А на первом этапе действует правило: пока мы не построили эффективную организационную систему, не создали новую корпоративную культуру – никакого расширения, увеличения ассортимента. Модернизировать на этом этапе можно только те локации, которые явно пребывают в аварийном состоянии. Все силы на первом этапе направляем на реализацию следующей стратегии: то, что делаешь сейчас, делай хорошо. И не просто хорошо, а лучше всех в мире. То, что вас кормит сегодня, нужно научиться делать без брака и получать от этого максимальную прибыль. И только тогда, когда достигнут предел совершенства на существующем оборудовании, с имеющимися рабочими
кадрами, надо смотреть, что делать дальше. При сокращении брака, повышении качества продукции у нас растет валовая прибыль и появляется больше ресурсов, которые можно направить на три направления: на повышение зарплат персонала, на снижение цены продукта и на маркетинг. На этом этапе наши конкуренты – на внутреннем рынке. Как только мы на существующем оборудовании получили максимальный эффект, мы должны задуматься о новом оборудовании и обязательно о выходе на внешние рынки. А следующий этап – расширение ассортимента, возможность перехода на другой вид продукции. И теперь мы уже ставим для себя задачу конкурировать с мировыми лидерами, то есть, должны точно знать, какая компания самая топовая в вашем сегменте, какие идут следом за ней и насколько отстают и оценить свои сегодняшние позиции и дальнейшие перспективы в этой картине.

– Подход, прямо скажем, сегодня совершенно нетипичный для большинства отечественных компаний!

– И напрасно! Это очень большая ошибка – ограничивать себя конкуренцией с соседним заводом. Поскольку и ситуация в российских компаниях примерно одинаковая, и цели, поставленные в том числе в нацпроекте – рост производительности труда на 3 – 5% – это очень низко амбициозные цели, ведь потенциал роста у нас – 300 – 400%. И каждая организация этого может достичь в течение пяти – восьми лет. Я в ходе собственной многолетней управленческой практики выделяю для себя несколько этапов реализации проектов улучшений. Точнее, это четыре двухлетних цикла. И на первые четыре года, как правило, в компании приходится самый бурный рост производительности, последующие два двухлетних цикла – это закрепление успеха и дальнейшее качественное изменение организации. Изменение поведения людей, изменения как внутренней, так и внешней конъюнктуры. Я вижу, как меняется организация, качество продукции, как меняется отношение к ней.

– А каков процент отсева сотрудников в ходе этих преобразований?

– Минимальный. Я не верю, что где-то можно найти каких-то идеальных сотрудников – таких просто нет. Возьмите среднестатистического работника зарубежной корпорации – это обычный человек, но он идеально выполняет свои функции, но вот эта функция прежде была идеально сделана, а каждого работника максимально подготовили к ее выполнению.
За последние сто лет наука управления развилась до такого уровня, что построение эффективной организационной системы позволяет снизить квалификационные требования и сфокусировать внимание на актуальных узких сегментах. В принципе, любой работник с обычным образованием может добиться очень высоких результатов. Но для этого нужно поставить ему задачу, обучить его – вы не можете ничего спрашивать с сотрудника, прежде не подготовив его, а также обеспечить всеми необходимыми материалами, оборудованием и создать комфортные условия труда. И, конечно, платить хорошую зарплату, что может себе позволить только эффективное предприятие труда. Весь мир идет по этому пути, и нам придется следовать ему. Свыше 90% российских компаний могут повысить производительность труда в разы – это значит, что при этом смогут снизить цену на свои продукты, увеличить объем производства, стать инновационными, а там уже и до цифровизации недалеко.

– Центр «Кайдзэн», одним из учредителей которого вы являетесь, регулярно проводит практические семинары-тренинги по внедрению инструментов Бережливого производства, освоению других практик улучшений. Как вы оцениваете их эффективность? А то ведь нередко бывает: во время учебы у слушателей горят глаза, они фонтанируют креативными идеями, но как только спикеры-эксперты уехали, интерес к тому, что они давали, угасает.

– Так и есть. Поэтому этот интерес организация должна поддерживать сама внутри себя. Каким образом? Усилиями собственника, руководителя и специального подразделения, о котором мы говорили. Этот интерес всегда будет подавлен рутиной, обыденностью. Послушать тренера и показать результат – это точка, в которую компании должны прийти, но путь к этой точке лежит через большой труд. Правильный, научный труд. Это – снова к вопросу о том, что многие хозяйственники считают, что управление – это ерунда. К слову, в их числе немало тех, кто пробовал применять на своих предприятиях различные методики улучшений, но затем останавливался на разных этапах – кто-то через три месяца, кто-то через полгода. А кто-то останавливался через пять лет, решив, что достиг предела по результатам. У меня вопрос: а мировые лидеры остановились в развитии? Нет, они постоянно решают эту задачу. И в этом, на микроуровне, отличие зарубежных компаний от наших, а на макроуровне – это отличие в формировании экономической политики стран. Если сегодня бюджет РФ формируется в расходной части, исходя из цены за баррель нефти, то везде в мире, и уж точно – в развитых странах бюджет формируется, исходя из показателя добавленной стоимости на одного работника в час. Поэтому передовые экономики ориентированы на увеличение производительности, поскольку от нее зависят доходы граждан страны, размер социальных выплат, покупательная способность валюты, заработная плата чиновников…

– И в конечном счете – суверенитет страны.

– Абсолютно точно! Вне зависимости от того, сколько у нашей страны будет единиц современных вооружений, если мы не сможем производить конкурентоспособную продукцию, суверенитет будет утерян. Потому что обороноспособность тоже зиждется на науке, которая, в свою очередь, требует реального воплощения. Ведь почему у нас многие талантливые ученые уезжают из страны? Потому что здесь чаще всего невозможно их изобретения реализовать на местных предприятиях. Гендиректору типичного российского предприятия, как правило, просто не до инноваций: он постоянно гасит пожары и латает дыры, то есть, он под завязку загружен решением локальных текущих задач. И предприятие у него чаще всего низкорентабельное, не имеющее достаточных средств на внедрение инноваций. В итоге ученые, на разработки которых здесь государство тратит деньги, потом уезжают за рубеж, и делают продукты там. Это объективно: пока мы не создадим здесь среду и условия для создания конкурентоспособной продукции, все будет так, как есть.

– Нацпроект по повышению производительности труда как раз и призван решить эти задачи.

– Сам по себе запуск проекта с такими целями можно только приветствовать. Причем, подчеркну, этот проект – единственный в общем ряду нацпроектов, который увеличивает поступления в бюджет, остальные нацпроекты – это расходная часть бюджета. И при этом он явно обделен в части финансирования.
На одном из недавних совещаний в Минэкономразвития мне задали вопрос, что, на мой взгляд, необходимо в первую очередь для повышения производительности труда. А необходимо многое: обучение персонала, повышение зарплат, техническое перевооружение производство, обновление инженерных сетей предприятий и т.д. А вот начать нужно с постановки задач. И в частном случае на предприятии не будет никаких изменений, пока в них не заинтересованы собственник и руководитель, а в общем случае, то есть в масштабе страны, – пока президент и премьер-министр не возьмут этот проект под личный контроль, никакого роста производительности в стране не будет. Но я, обращаясь к заинтересованным собственникам и руководителям компаний, ответственно заявляю: любое отечественное предприятие и без всякого нацпроекта может повысить производительность.

– В своих недавних комментариях на интернет-ресурсах вы отмечали повышение интереса ФОИВ к экспертным мнениям и предложениям о содержании и акцентах нацпроекта и путях его реализации.

– Да, очевидно изменение отношения к проблеме со стороны профильного ведомства – Минэкономразвития РФ. И к нам, экспертам. На мой взгляд, появилось осознание, что проблема очень непростая. И при этом она даже не совсем экономическая, а экономико-социокультурная. На совещаниях в министерстве мы говорили о том, что экспертное сообщество в этой сфере в России – немногочисленное, и сегодня уровень оплаты таких специалистов очень невысокий по сравнению с их зарубежными коллегами. Например, оплата труда высококвалифицированного японского специалиста в сфере производительности труда составляет в среднем 30 тысяч долларов в месяц, и это отражает то, как в Японии оценивают эту проблему для себя. Но у наших промышленных компаний, нуждающихся в услугах подобных профи, таких денег нет. Поэтому мы должны пойти другим путем. У нашей экспертной группы есть вариант решения: мы подготовили альтернативную программу повышения производительности труда, которую предлагаем реализовать как пилотную в двух-трех регионах. Между регионами при этом обязательно должна быть конкуренция.
А в нынешнем виде нацпроект – это компромисс между существующей системой государственного управления и позицией экспертов-практиков с заметным перекосом в сторону условий государства. То есть это проект, который пробуют трансформировать или интегрировать в существующую систему государственного управления. Но столь сложное дело таким образом не сдвинуть. Нужно создать особые условия для реализации этого нацпроекта и применить научный подход к управлению им. Это должен быть научный проект, поскольку эта задача в рамках существующих условий в государстве не имеет решения. Для этого не адаптирован ни Налоговый кодекс, ни сама система государственного управления, ни система контроля. Слишком много противоречий между ведомствами, слишком много контрольных точек.

– Давайте напомним читателям «Умпро» об основных идеях экспертного сообщества, связанных с нацпроектом.

– В нашем, альтернативном, варианте нацпроект должен содержать четыре больших блока. И для каждого из них четко определен круг ответственных структур, спектр их полномочий и обязанностей, просчитаны необходимые ресурсы. Реализация должна осуществляться с минимальными затратами со стороны государства и с минимальным контролем с его стороны. Это называется саморегулируемая система, это называется высокая технология. Или, выражаясь по-современному, хайтек.
Теперь о самих блоках. Первый блок – это учет. Учет производительности труда. Основная задача учетной политики – отделить предприятия развивающиеся от тех, которые стагнируют. Первым надо помогать модернизироваться, осваивать новые методы выпуска продукции, поднять зарплаты, и т.д., то есть, стать еще сильнее.
Второй блок – стимулирование. Прямое стимулирование для того, чтобы предприятия на повышении производительности труда стали зарабатывать и могли инвестировать средства на совершенствование производственных процессов. Кому-то для этого нужно крышу цеха отремонтировать, кому-то – построить новое здание. Если государство попытается это регулировать, ему потребуется создать огромное количество институтов, проверяющих структур, а результата не будет.
Третий очень важный блок – обучение сотрудников компаний. Сегодня явно видно, как бессистемно компании, даже проходя бесплатное обучение по инициативе государства, направляют на учебу своих руководителей и специалистов. К примеру, одну группу специалистов отправляют учиться на производственную систему Ниссан, другую – на производственную систему Тойота. А третью – на производственную систему Росатом. В итоге люди обучились в принципе одному и тому же, но у них у всех разная система координат, разные глоссарии в части терминов и они перестают друг друга понимать. И начинается раздрай и конфликты уже внутри организации между приверженцами разных школ. Выход – со стороны государства должен быть предложен базовый курс для заводских управленцев всех звеньев под условным названием «Современная научная организация труда: подходы, методы, технологии». А уже потом, обучив по этому курсу своих людей, любая компания, в зависимости от своих территориальных и отраслевых особенностей, выбирает наиболее подходящую для себя систему и самостоятельно развивается и совершенствуется. Ведь сегодня все системы по сути направлены на одно и то же – на научную организацию труда. И дают один и тот же результат.

– И приемы у них практически одни и те же, с некоторыми нюансами в акцентах…

– Верно! Сегодня необходимо внести окончательную ясность в вопросе о том, что есть производительность труда – дать ее определение для рамок нацпроекта. Ведь, как известно, любая научная теория действует только в рамках ограничений. И в процессе реализации нацпроекта по повышению производительности труда действовать необходимо именно по-научному, компромиссы здесь невозможны, если мы хотим получить результат, а у нас других вариантов нет. И нужно ставить амбициозные задачи: не приподнять производительность на 3 – 5%, а обеспечить ее кратный рост, позволяющий нам сократить отставание от передовых экономик Если мы поставим себе именно такую задачу, это уже будет прорыв. Я думаю, мы эту задачу решим, к этому подталкивает и внешняя и внутренняя ситуация.